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封面題圖｜王石

文｜王石（微信公眾號：馮侖風馬牛）

我給自己定位叫「頑石」，一塊頑固不化的石頭。人家說，一般年輕人都是有棱有角，非常堅硬，隨著生活的磨礪，慢慢成熟都變得圓滑了。我今年 67 歲，我覺得自己依然不圓滑。我很慶幸，因為我相信當我感到自己變得圓滑的時候，這一生就沒有什么值得去奮斗、去好奇、去探索了。所以一直到現(xiàn)在，從某種角度來講，我還是一個有棱角的石頭，我有我堅持的目標與原則。

激發(fā)不斷奮斗的兩大動力源泉

自卑和私心

第一，自卑是一種動力。

我自小非常喜歡體育，小學一年級開始學打乒乓球，很快踢足球，打排球，打籃球，喜歡短跑，后來改成中長跑、長跑，喜歡跳遠、推鉛球，尤其喜歡三級跳。但是這些運動當中我都找不到感覺，因為個子不夠，所以在體育上，我一直有自卑心態(tài)。直到小學三年級，有一次郊游去爬一個小山坡，我們班分成四個小組看哪個小組最先登上山頭。我是我們小組的旗手，結果我小組第一個登上山頭，把旗插在那了。我才發(fā)現(xiàn)登山我比較快，因為我有登山的長處。一不小心，珠峰上去了兩次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北極。

就是這種自卑心態(tài)，讓我就一直不服氣，一直在尋找比較優(yōu)勢，這是我想說的一點。人性不要只看在缺點上，其實缺點和優(yōu)點之間是相輔相成的。自卑的心態(tài)，實際上是不想被看到的缺點，正因為是你的弱點，更要面對它，不斷提升自己，發(fā)現(xiàn)自己的長處，不斷克服自卑，是個人與事業(yè)不斷前進的動力。

第二，「私心」也是一種動力。

我就從私字來談，我與深圳 40 年。

1977 年，我到了廣州鐵路局，工程五段，身份是技術員，第二年，我負責施工工程到深圳工作一年，又回到廣州鐵路局的沿線其他地方進行施工。1980 年工作轉到了外經(jīng)委，1983 年就只身到了深圳。

我為什么要到深圳？當時我在外經(jīng)委是副科長，但是再往上升職完全是聽天由命，而聽天由命概率是非常小的，我已經(jīng)看到了我這一輩子。這時我突然發(fā)現(xiàn)深圳建立經(jīng)濟特區(qū)，我決定要離開令很多人羨慕的外經(jīng)委到深圳去的主要原因，就是私字當頭，我不滿意現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，到深圳來，我就是要來實現(xiàn)自我，這就是我的私心。

我的體會，實際中國的改革開放是人性的一次解放。對我自己感受來講，是我可以按照我的愿望，按照我的想法，按照我的訴求，能實現(xiàn)我自己個人的野心，個人的追求，換一個活法。到深圳之后，遇到不如意和困難也不能隨便放棄，因為這不是別人強迫我做的，并不是組織給我安排派我來的，這條路是我自己選擇的，沒有怨天尤人的道理。

所以我們不能一說到野心、一說到自私、一說到不服氣，好像這都是負面的東西，其實都不是，沒有這些，你怎么可能不斷前進？

王石在湖畔大學演講

成就事業(yè)的三條標準線

第一條、底線：不行賄。

我曾經(jīng)在書上就寫過行賄未遂的故事。因為要車皮，就讓我的小伙計買了兩條煙送給貨運主任，結果煙沒送出去，人家車皮也給了。我覺得這是自我認識的一個轉折點，而且是不錯的轉折點。我就此得出結論，根據(jù)馬斯洛的原理，貨運主任的訴求是一種比較高尚的訴求，因為我平時表現(xiàn)，那是賣飼料，帶著民工去扛麻袋。他就覺得很好奇，怎么這個城里人干的這么歡，他覺得我有想法，我想作為他特別想幫我，又不知道怎么幫我，我現(xiàn)在要計劃外車皮，他愿意幫我。萬科走到今天，獲得了很多人的支持和幫助，也是出于高尚的訴求。更有意思的是，我們也曾經(jīng)遇到明顯給萬科使絆的，就和萬科過不去的，我就告訴你，我不敢說百分之百，但百分之百九十九都鋃鐺入獄。

一個企業(yè)辦大了，一線領導為了完成任務，為了某種原因，會情不自禁地在這方面會出現(xiàn)問題。所以我在公開場合提示萬科的一線管理層，警告他們，你們?nèi)魏我粋€人行賄，就是我王石行賄。一個企業(yè)要做到不行賄，要做到制度上不行賄，就是一本賬，根本無法支出。

不行賄，我覺得這是個尊嚴問題。我為了實現(xiàn)自我，為了有尊嚴，來到深圳創(chuàng)業(yè)，那我為什么要為了掙錢而失去自我呢！

當然底線還有很多，還包括遵紀守法、質量第一、不偷稅、善待你的員工等等，這些都是底線。

第二條，中線，考慮長遠發(fā)展

1、 1+1=2，從自己角度考慮，但同時又將心比心對待別人。

以房地產(chǎn)企業(yè)為例，不是那地價足夠低就是好事，村民賣地給政府，政府再賣給我們，如果村民賣低了，沒地方出氣，就有可能影響到項目的建設。要考慮到在土地交易當中的公平，讓農(nóng)民獲得，這樣才能有一個保障。

這就是中線，首先一定從自己角度考慮，但同時又將心比心想到別人，從更多角度來考慮問題，使交易各個方面的利益能盡可能滿足，同時企業(yè)也能取得比較好的商業(yè)利益。道理并不特別，MBA、EMBA 的工商管理 1+1=2 的道理都講過，但是很多人都不遵守的時候你遵守了，你就成功了，因為這是一種稀有資源。

在社會中，尤其在中國大變革時代，現(xiàn)在不是機會太少了，而是太多了。如何進行選擇？不太講功利，反而最后獲得了很多的好處；只是為了功利，可能什么也得不到。

2、凡是具有超額利潤的就不做。

2012 年開始，萬科超過了利潤 25% 的項目就不做。我為什么提出來？2012 年突然出現(xiàn)房地產(chǎn)的暴利，如果你有一塊地和別人合作，有的人是低于 40% 的利潤不考慮的。我覺得這和當年萬科做攝錄像機何其相似，就讓財務對萬科八年間做攝錄像設備的整體財務狀況做了分析，八年賺了多少錢，虧了多少錢？結果嚇我一跳，是赤字，原來的高額利潤，最后不僅被銀行和市場全給掏回去了，還虧損。因為什么？利潤降到百分之十、百分之五的時候，你根本不會做。銀行貸款的利息、庫存、物流、營銷各方面的耗損卻一直存在，原來有高達 40% 的利潤時，根本不在乎這些損耗，但當利潤只有 5% 時就是虧，一直虧。只不過是因為有做其它的生意，忽略了業(yè)務在慢慢萎縮。市場是非常公平的，你原來怎么超額利潤怎么掙回來的，市場全給你要回去，不但要回去還懲罰你，超過 25% 不做就這么來的。為什么不是26%，為什么不是 24%，這不是個精算的結果，這就是個大概齊，但我所指的不是毛利，就是資產(chǎn)凈回報。

第三條，高線，適當?shù)淖屛?、適當?shù)淖尣?/span>

我曾經(jīng)說過，說萬科只做住宅。但你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在萬科已經(jīng)不是一個純做住宅的公司了，現(xiàn)在定位非常清楚，叫城鄉(xiāng)配套供應商。

之所以之前萬科確定位置做住宅，當時是模仿的柯達和 Dell 路線?？逻_做膠片做了世界第一；戴爾就做電腦、筆記本電腦，做到世界第一。但是后來柯達破產(chǎn)了，戴爾也很快就被超過去,這個不得不檢討，在互聯(lián)網(wǎng)時代，專做某一方面、專做某種器械，已經(jīng)不適應時代發(fā)展了。當時，我還是萬科的董事長，萬科一定要轉型，我把握了兩點，第一如何從制造向技術轉型，第二如何從銷售向服務商轉型。但是如何轉成了城市配套供應商，或者改成城鄉(xiāng)配套供應商，這是郁亮帶領的團隊探索的路線，而我是被動認可的。

什么叫被動認可？第一，我不是個積極參與者。第二，因為我已經(jīng)不管具體工作了，但是我接受他們的改變方向。作為一個領導、作為一個甚至非常有影響力的一個創(chuàng)始人，往往有時候被動未必是壞事。所以我想說的雖然我是被動，但是我很欣喜的看到萬科郁亮帶領團隊轉型做得是非常非常好。

高線就是在企業(yè)家很能干、頭腦很清楚的時候，要適當?shù)淖屛?，適當?shù)淖尣?，讓年輕人去做下一代接班人。